Svaki uspešan feedback sistem zasniva se na empatiji i zajedničkom cilju
Zašto kultura feedback-a nije samo HR floskula, već stvar koju firme često traže od nas
Kada pričamo sa klijentima, često čujemo: „Kako dati negativan feedback, a da ne bude neugodno“ ili „Kako da ljudi ne shvate to kao kritiku, nego kao podršku?“ Razumemo zašto je ljudima izazovno da kažu nekome u čemu greši jer se pribojavaju da bi takvo deljenje informacija moglo da naruši njihov dosadašnji pozitivan odnos. Davanje negativnog feedback-a uključuje deljenje informacija o performansu zaposlenog, njegovom ponašanju ili identifikovanju aktivnosti koje su polje za razvoj i promenu. Iz tog razloga feedback često može zvučati kao kritika osobi kojoj se daje, ali može biti ključan za lični i profesionalni razvoj, jer pruža uvid u to šta treba unaprediti ili promeniti kako bi se postigli bolji rezultati.
Način na koji neko prima feedback zavisi od niza faktora pored ličnih uverenja, na koja menadžer često ne može u potpunosti da utiče. Na šta može da utiče jesu odnosi poverenja i transparentna razmena mišljenja, kao i stvaranje bezbedne kulture u kojoj se feedback slobodno daje u oba smera od menadžera ka zaposlenima i obrnuto. U kompanijama koje imaju kulturu da menadžeri feedback daju samo uz godišnju evelauciju dosta toga stiže kasno ili ne bude u kontekstu trenutka u kojem se daje.
Kultura feedbacka nije isto što i kvartalna ili godišnja evaluacija. To je, pre svega, način razmišljanja i komunikacije, odnosno stalno učenje, otvoren dijalog i mogućnost da svako iznese mišljenje svakog dana, u realnom vremenu, ne u posebnoj sali jednom godišnje.
U organizacijama sa razvijenom kulturom feedback-a, povratna informacija nije „još jedan zadatak”, već prirodan deo svakog sastanka, projekta ili razgovora među kolegama.
Primer iz prakse: kako je pravi gigant promenio pristup
Uzmimo kao primer kompaniju Microsoft. Pre desetak godina, Microsoft je koristio sistem „stack-ranking”, odnosno rigidno rangiranje zaposlenih, što je negativno uticalo na većinu zaposlenih, unosilo stres, rivalstvo i lošu atmosferu.
Međutim, 2013. Microsoft je ukinuo ovaj sistem i okrenuo se kulturi saradnje i razvoja, a ne međusobnom rangiranju zaposlenih. Iako je promena tada izgledala kao HR odluka, posledice su bile mnogo šire. Interna atmosfera se smirila, saradnja je porasla, a inovacije su postale vidljivije, što je kasnije pratilo i jačanje reputacije Microsoft-a kao poželjnog poslodavca. Brojna istraživanja navode da sistemi koji podstiču otvoren feedback doprinose zadržavanju talenata i smanjenju fluktuacije, a upravo su to stvari koje vlasnicima i menadžerima donose direktan poslovni benefit. Manje troškove u promeni zaposlenih, stabilnije timove, brže donošenje odluka i veću spremnost ljudi da preuzmu odgovornost i razvijaju se. Drugim rečima, ulaganje u kulturu feedback-a nije „mekana“ stvar, već odluka koja utiče na profitabilnost, stabilnost i dugoročnu konkurentnost kompanije.
Ovaj primer pokazuje da feedback kultura (otvoren i kontinuiran sistem povratnih informacija, usmeren na razvoj) može da bude alternativa zastarelim sistemima ocenjivanja koji razdvajaju ljude. I da je ta promena konkretna i opipljiva.
Rigidno rangiranje (stack-ranking) stvara stres, rivalstvo i lošu kulturu
Otvoren feedback pomaže zadržavanju talenata i smanjuje fluktuaciju
Kako doprinosimo tome da kultura feedbacka zapravo zaživi
Kada radimo sa klijentima, često naglašavamo da kultura nije stvar tehnike, i nije niz pravila, tabela i formulara. To je pre stav, vrednost: da ljudi osećaju da ih neko sluša, da njihov glas može da bude iskren. Dakle, ne „ti si pogrešio”, nego „evo šta sam primetio i kako možemo da to rešimo zajedno”. Kao što često kažu naši klijenti: ljudi ne reaguju na apstrakcije, nego na konkretne situacije i realnu podršku.
Takođe, feedback ne treba da bude rezervisan samo za „velike” momente, već da se koristi kad god je potrebno, i to odmah, dok je situacija sveža. Da ne bude oblikovan kao kritika, nego prepoznavanje polja u kojima može da bude bolje uz podršku ka razvoju i otvoren poziv na dijalog.
Šta kompanija ima od razvijene kulture feedback-a
Kada ljudi imaju poverenje da mogu iskreno da kažu šta misle, a da to ne donosi krivicu,ili posledicu, to menja atmosferu. Timovi postaju kohezivniji, ljudi motivisaniji i njihva saradnja je prirodnija.
Feedback prestaje da bude stresan događaj jednom godišnje i postaje normalan deo svakodnevnog rada. I tada su promene moguće: rast, napredak i razvoj, i to ne samo u međuljudskim odnosima nego i u rezultatima. Svaki lider treba prvo da se zapita da li vodi ljude na način da mu je uvek jedno oko nanišanjeno na krivca ili na krajnji cilj, a to je bolje mesto za rad svih. Iz takvog mindseta moći će da napravi bezbedno okruženje za davanje feedback-a. Održiv sistem feedbacka počiva na empatiji i ideji da smo „u ovome zajedno“. Otvoren razgovor znači: „razumem tvoj pritisak jer sam ga i sam/a iskusio/la“ ostavljaju se sujete pred vratima, ne jure se zasluge, već zajednički cilj. Svaki feedback postoji da bi nas približio boljem ishodu: zdravijem timu, jasnijim procesima i kvalitetnijem rezultatu.
Održiv sistem feedback-a počiva na empatiji
Tokom treninga sa menadžmentom možemo da primetimo kakva je atmosfera, da li je to bezbedan prostor u kojem mogu da diskutuju o problemima. Postoji li poverenje za rešenja ili se rešenja diriguju. Ako postoji poverenje ljudi će razgovarati otvorenije, podeliti svoja iskustva, komentarisati ideje jedni sa drugima, razmenjivati perspektive i voditi dijalog u kom svako ima prostor da kaže kako vidi situaciju. A kada to postane normalno na vrhu, vrlo brzo počne da se oseća i na drugim nivoima. Zaposleni imaju hrabrosti da daju povratnu informaciju i svojim nadređenima, ne samo ljudima koje vode.
Naravno, kod nekih će i dalje postojati nelagodnost kada treba da izgovore težu povratnu informaciju, ali jasna komunikacija, dobra namera i uverenje da feedback nije kazna već razvoj dovode do toga da ljudi počnu da ga doživljavaju kao poklon. Pritom, negativan feedback ne mora da znači negativan ishod. Često osobe jednostavno nisu svesne svojih reakcija ili obrazaca koji ih ograničavaju i u radu i u privatnom životu. Kada menadžer ume da vidi celinu, odnosno vrednosti, potencijal i trud - tada povratna informacija postaje podrška, novo polazište ili drugačija perspektiva koja nekome može doslovno da promeni profesionalni put.
Kada menadžment vodi otvoren dijalog i timovi ga usvajaju
U poverenju ljudi dele iskustva
Feedback nije kazna već poklon za rast